Kategorie: Projektphase

Quantitativer Wirksamkeitsnachweis

Autor: Rainer Erne

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Zeitreihendaten über Projektergebnisse und eingesetzte PM-Verfahren
  • Liste von Einfluss-faktoren auf Projektergebnisse
  • Signifikanz des Einflusses bestimmter Projekt- management-Methoden auf den Projekterfolg
KCI-ID (ICB 4) 04.03.02.05.
Ziel
quantitative Erhebung des Wirksamkeitsgrades von eingesetzten Projektmanagement-Methoden auf den Projekterfolg
Methodenart
Analysemethode, Prognosemtehode
Prozessgruppe
Qualität
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Entscheidungshilfe für die Einführung, Anpassung oder Eliminierung bestimmter Projektmanagement-Methoden
Benötigte Hilfsmittel
Zeitreihendaten über Projektergebnisse und eingesetzte Projektmanagementmethoden; Statistiksoftwarepaket (z.B. SPSS); Liste von Einflussfaktoren auf Projektergebnisse
Zeitaufwand
abhängig von der Datenlage ca. 2 Tage bis 6 Monate
Stärken
  • objektive, quantitative Datenbasis (im Unterschied zu Befragungen)
  • Argumentationsgrundlage für die Einführung von bestimmten Projektmanagement-Methoden
  • Entscheidungsgrundlage für die Anpassung oder Eliminierung eingeführten Projektmanagement-Methoden
Schwächen
  • Abhängigkeit der Aussagekraft der Ergebnisse von der Datenlage.
  • evtl. hoher Zeitaufwand für die Erhebung und Zusammenstellung der Daten
Quelle
  • Erne, Rainer (2008): Wie wirksam sind Methoden des Projektmanagements für die Produktivität von Innovationsprojekten?, in: Dorn, Karl-Heinz / Fitzsimons, C.J. / Frick, Andreas / Kerber, Gerrit / Marre, Roland / Wagenhals, Klaus (Hsg.): Innovationen durch Projektmanagement – oder?! Beiträge zur Konferenz ‚interPM‘. Glashütten 2008, Heidelberg: dPunkt; S. 1-9.

Relevanzbaum

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse
  • bewertete Alternativen
Ziel
Maximierung des Ertrages bzw. der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen oder eines Projekts, und zwar bei vorgegebenem Budget bzw. Kosten
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Ziele
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung
Geeignet für
Bewertung von Alternativen und deren übersichtliche Darstellung
Benötigte Hilfsmittel
gute Sachkenntnis über die einzelnen Elemente und deren Wichtigkeit bzw. Relevanz in Bezug auf die Zielerreichung
Zeitaufwand
je nach Problemstellung in vertretbarem Rahmen
Stärken
  • Mit dem Relevanzbaum lassen sich die Hierarchien der einzelnen relevanten Elemente abbilden.
  • Die Elemente werden durch Relevanzbeziehungen von Ebene zu Ebene verknüpft.
Schwächen
  • Die Auswahl der Bewertungskriterien und die Gewichtung der einzelnen Elemente / Kriterien ist subjektiv und damit nicht eindeutig.
  • Wenn der Problembereich sehr komplex ist und aus einer hohen Zahl relevanter Elemente besteht, die berücksichtigt werden müssen, dann wird der Relevanzbaum unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 136 ff.

Integrierte Methodische Estimierung (IME)

Autor: Joachim Gielnik

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • IT-Projekttyp
  • IT-Wertschöpfungskette
  • Technologien
  • Hardfacts
  • Optional: Softfacts
  • Optional: Randbedingungen
  • Belastbare Ergebnisse zu Aufwand, Zeit, Kosten und Ressourcen einschließlich potentieller Risiken, Fehlern und Dokumentationsumfang
  • Verschiedene Analyse- und Benchmarking-Optionen
KCI-ID (ICB 4) 04.05.12.01.
Ziel
Genaue Schätzungen zu Aufwand, Zeit, Kosten, Ressourcen, potentiellen Risiken und Fehlern sowie dem Dokumentationsumfang. Dadurch wird eine solide und transparente Entscheidungsgrundlage für optimale Planungen und sichere Durchführung selbst komplexer IT-/Software-Projekte – auch in Multiprojektmanagement-Umgebungen geschaffen
Methodenart
Analysemethode, Prognosemethode, Entscheidungsmethode
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Information & Dokumentation & Kommunikation, Kosten & Finanzen, Organisation, Ressourcen, Risiko, Projektstruktur
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Alle Arten von IT-/Software-Projekten, ganz gleich, ob es sich dabei um Individual-, System- oder Standardsoftware handelt; egal, ob reine Neuentwicklung, Wiederverwendung und Modifikation (REUSE), Integration von Fremdprodukten (COTS), laufende Modernisierung oder Migration, einschließlich aller Kombinationen daraus (Bsp. ERP, Internet, Desktop Application, Embedded, Datenmigration, Konsolidierung, Testing uvm.),branchenübergreifend anwendbar
Benötigte Hilfsmittel
CX Tool Suite
Zeitaufwand
geringer Zeitaufwand
Stärken
  • Methodik ist in jeder Projektphase (auch bereits in der Feasibility-Phase) anwendbar; Änderungen von Anforderungen können jederzeit während des laufenden Projektes nachgezogen werden
  • IME stellt eine Integration, Kombination und Erweiterung von wissenschaftlich publizierten Methoden und Modellen dar
  • Berücksichtigung aller relevanten Faktoren (Projekttyp, Prozess, Technologien (wie Programmiersprache, IDEs, Frameworks), Hardfacts (über Sizing-Methoden wie Function Points, UML Use Case Points uvm.), Softfacts (über Estimierungs-Methoden wie COCOMOII, REVIC uvm.), Randbedingungen, Qualitäts- und Risikomodelle) für eine zuverlässige, transparente und nachvollziehbare Ermittlung von belastbaren Ergebnissen vor und während eines IT-/Software-Projekts
  • Standardisierung und systematische Anwendung der relevanten Faktoren
  • Möglichkeit der Simulation verschiedener Szenarien und der Durchführung von What-if-Analysen; dadurch: frühzeitiges Erkennen der Auswirkungen von Planungen und Entscheidungen
Schwächen
  • komplex, aber erlernbar
Quelle
  • Müller, Frank (09.2008) Zur Sache, Schätzchen. Aufwand, Zeit und Kosten mit Cost Xpert schätzen. In: iX Magazin für professionelle Informationstechnik. Heise Zeitschriften Verlag. S. 76ff.
  • Burkert-Espich, Patricia (09.2008): Erfolgsfaktor Schätzmethoden. Einsatz und Nutzen. In: it management Magazin, IT-Verlag, S. 26ff.
  • Burkert-Espich, Patricia (04.2008): What-if-Analysen. Innovative Methoden zur Ermittlung von „Ist-Daten“. In: it management Magazin. IT-Verlag, S. 38ff.
  • Meyer, Mey Marc (2005): Aufwands-/Kostenschätzung für Software-Entwicklungsprojekte. In: PM aktuell Heft 1/2005), S. 41ff.

SCRUM

Autor: Prof. Dr. Eckhart Hanser

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Output
  • Auswahl der für agile Methoden in Frage kommenden Projekte
  • erfolgreiches Produkt insb. lauffähige Software, erfolgreiches Projekt
Ziel
Schnell ändernde Anforderungen an modernes Software-Engineering bedingen agile Methoden des Projektmanagements: Scrum ist aufgrund seiner Einfachheit für viele agile Prozesse die geeignete Projektmanagement-Methode
Methodenart
Agile Projektmanagement-Methode,Planungsmethoden, Kommunikationsmethoden,Steuerungsmethoden
Prozessgruppe
Agiles Projektmanagement,Ablauf & Termine, Information & Kommunikation, Organisation, Projektstruktur
Projektphase
Initialisierung,Definition,Planung,Steuerung,Abschluss
Geeignet für
Technische Projekte, insbesondere Software-Entwicklungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Papier
Zeitaufwand
gering
Stärken
  • Einfachheit
  • Nur 3 Projektrollen
  • Wenige Artefakte (Dokumente)
  • Regeln und Praktiken anderer agiler Prozesse können auch in Scrum eingesetzt werden
Schwächen
  • Weniger geeignet für Branchen, wie etwa die militärische oder pharmazeutische Software-Entwicklung, in denen Gefahr für Leib und Leben bestehen kann, und eine ausführliche Dokumentation unverzichtbar ist
  • Nur für kleine Teams geeignet (7 ± 2 Teammitglieder)
Literatur
  • Hanser E (2010) Agile Prozesse: Von XP über Scrum bis MAP. Heidelberg: Springer
  • Gloger B (2009) Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. München: Hanser
  • Pichler R (2008) Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg: dpunkt Verlag
  • Schwaber K (2004) Agile Project Management with Scrum. Washington, DC: Microsoft Press

Foren

Autor: Jürgen Treffert

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplan
  • technische Infrastuktur
  • Verhaltensrichtlinien für den Gebrauch des Forums
  • Forum
KCI-ID (ICB 4) 04.04.04.02.
Ziel
Foren sind wichtige Bausteine eines Informations- und Kommunikationsmanagements in Projekten. Sie dienen einer publikumsgetriebenen Themensetzung und Diskussion und der nachhaltigen Speicherung von Wissen.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Software
Zeitaufwand
zum Einrichten und Schulen etwa ein Tag; für die laufenden Verwaltungsaufgaben etwa 2 Stunden pro Woche
Stärken
  • kostengünstige Implementierung
  • Zugriff von jedem System, das einen Internetzugang hat
  • publikumsgetriebene Themensetzung
  • Diskussion an den Bedürfnissen der Mitglieder orientiert
  • nachhaltige Wissensspeicherung
Schwächen
  • Moderation notwendig
  • Technologische Abgängigkeit
Quelle

FMEA

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Prozessanalyse
  • historische Datenbasis
  • Expertenteam
  • Formulare bzw. FMEA-Software
  • Fehlerursachen
  • Risikobewertung
  • Maßnahmen zur Risikominimierung
KCI-ID (ICB 4) 04.05.06.03.
Ziel
frühzeitig potentielle Fehlerquellen in einem System oder Produkt erkennen; diese Fehler vermeiden, Risiken minimieren und Entwicklungszeiten und -kosten verringern
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode, Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
die Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen; Beurteilung der Sicherheit von Bauteilen, Prozessen und Dienstleistungen
Benötigte Hilfsmittel
4 – 7 Experten (Team); Formulare und eventuell spezielle FMEA-Software; Erfahrungswerte aus der Vergangenheit
Zeitaufwand
abhängig von der Komplexität des Systems; Teilbereiche und einzelne Fragestellungen können zügig und schnell bearbeitet werden; umfangreiche Problemstellungen brauchen einige Tage im Expertenteam.
Stärken
  • Das Verfahren kann relativ gute, verwertbare Ergebnisse produzieren.
  • Die sehr gute Ergebnisdokumentation macht das Verfahren transparent, übersichtlich und stets nachvollziehbar.
Schwächen
  • Die Erfolge hängen vom Erfahrungsstand und der Kreativität bzw. der offenen Zusammenarbeit des Teams ab.
  • Mit steigender Zahl potentieller Fehlerquellen wird die Methode unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 76 ff.

Fehlerbaumanalyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse
  • spezielle Algorithmen für die Wahrscheinlichkeitsbestimmung
  • Fehlerbaum
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.03.
Ziel
die beste Strategie aus einer Zahl möglicher Strategien herausfinden, um ein vorgegebenes Ziel mit optimalem Erwartungswert / Wahrscheinlichkeit für das tatsächliche Eintreffen zu erreichen
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung
Geeignet für
Darstellung der Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles in einem Prozess bzw. Schritt; Vergleich alternativer Systeme
Benötigte Hilfsmittel
Produktstruktur, Systemelemente, Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse; spezielle Rechenprogramme für die Wahrscheinlichkeitsbestimmung sind vorteilhaft
Zeitaufwand
je nach Problemumfeld von gering (für Teilbereiche) bis sehr hoch (für komplette Systemumfänge)
Stärken
  • Die Ergebnisse können transparent und nachvollziehbar visualisiert und grafisch dokumentiert werden.
Schwächen
  • Diese Methode ist nicht geeignet, um Prozesse und Strukturen fest zu stellen; diese müssen bekannt sein.
  • Die Ausfallwahrscheinlichkeit eines kompletten Bauteiles muß in der Regel bekannt sein, die der einzelnen Ausfallarten meist nicht.
  • Steigende Baugröße wirkt sich negativ auf die Übersichtlichkeit des Ergebnisses aus.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 66 ff.

Staggering

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplanung
  • Arbeitspaketdefintion
  • Teambildung
  • optimierter Ressourceplan
KCI-ID (ICB 4) 02.04.04.05.
Ziel
Terminierung nach dem Projektengpass, Vermeidung von unproduktiver Parallelarbeit
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Projektstruktur
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
alle Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets; für größere Projekte: Software (die Goldratts Critical-Chain-Methode unterstützt)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße
Stärken
  • Diese Methode reduziert die Komplexität der Planung, da man sich auf den Projektengpass konzentriert. Sie verhindert, dass die Engpassressource durch paralleles Arbeiten an unterschiedlichen Aufgaben unproduktiv eingesetzt wird.
Schwächen
  • Der Einsatz dieser Methode ist nicht unabhängig von anderen Methoden. Sie entfaltet ihre volle Wirkung erst, wenn man sich innerhalb der Methodologie der Critical Chain bewegt.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 183 ff.

Stakeholderanalyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • aus der Umfeldanalyse Liste der beteiligten Stakeholder
  • Maßnahmen und strategische Vorgehensweisen zur „Führung“ der Stakeholder
KCI-ID (ICB 4) 04.03.04.01.
Ziel
potentiellen Beteiligte und Betroffene eines Projektes erkennen
Methodenart
Analysemethode, Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Organisation, Risiko
Projektphase
Initialisierung, Definition
Geeignet für
Risikoanalyse / Risikomanagement, zum Erkennen des relevanten Projektumfeldes
Benötigte Hilfsmittel
Projektleiter und Team; eventuell Spezialisten
Zeitaufwand
Je nach Umfang des Projektes und Qualität der Analyse können die Arbeiten recht aufwändig ausfallen.
Stärken
  • Mit dem Erkennen der potentiellen Stakeholder eines Projekts können Maßnahmen zur Führung der verschiedenen Stakeholder geplant und eingeleitet, positive Effekte auf Projektverlauf und Projektziele genutzt und negative Einflüsse auf das Projekt reduziert werden.
Schwächen
  • Es lassen sich nicht immer alle Stakeholder erkennen. Stakeholder fluktuieren.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 186 ff.

Strukturplanung

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Projektbeschreibung
  • Liefer- und Leistungsumfang
  • Strukturplan
KCI-ID (ICB 4) 04.05.01.05.
Ziel
vollständige Ermittlung der Arbeitspakete eines Projekts und hierarchische Gruppierung in für die Projektsteuerung sinnvolle Stufen
Methodenart
Analysemethode, Planungsmethode
Prozessgruppe
Projektstruktur, Verträge & Nachforderungen
Projektphase
Definition, Planung
Geeignet für
alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets (für kleinere Projekte), Projektplanungstool (für mittlere und größere Projekte)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße
Stärken
  • In diesem Zusammenhang kann man nicht über Stärken und Schwächen reden, der Projektstrukturplan ist unverzichtbar.
Schwächen
  • „Es gibt keine falschen Strukturpläne, sondern im schlimmsten Falle unpraktische“.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 22 ff, S. 194 ff, S. 200 ff.