Kategorie: Risiko

Meilensteintrendanalyse

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Meilensteinplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die voraussichtlichen Endtermine
  • aktualisierte voraussichtliche Endtermine
  • Prognosen für das Projektende
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.03.
Ziel
Prognose der Einhaltung der Termine von Meilensteinen
Methodenart
Analysemethode, Prognosemethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine,Risiko
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und große Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Formulare (Papier oder elektronisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software, welche die entsprechende Funktion aufweisen (bei größeren Projekten.
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Die Ergebnisse sind einfach darstellbar und übersichtliche zu visualisieren.
  • Trends können leicht interpretiert werden.
  • Abweichungen vom Plan werden früh signalisiert.
Schwächen
  • Es werden keine Abhängigkeiten von Meilensteinen untereinander gezeigt.
  • Meilensteine auf dem kritischen Pfad, die besondere Bedeutung für die Einhaltung des Endtermins haben, werden nicht gesondert ausgewiesen.
  • Generelles Problem aus historischen Daten die zukünftige Entwicklung zu extrapolieren.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 251 ff.

Netzplantechnik

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Projektstrukturplan
  • Ablaufplan
KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.04.
Ziel
Darstellung des Ablaufs eines Projekts
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Risiko
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets (für kleinere Projekte), Projektplanungstool (für mittlere und größere Projekte)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße; eine Zeitersparnis ist durch den Einsatz von Standardprojektplänen möglich
Stärken
  • Die Netzplanung ist eine Methode, um Termine bei mittleren und größeren Projekten automatisch zu berechnen.
  • Die Verwendung der elementaren Anordnungsbeziehungen lassen Optimierungsmöglichkeiten im Ablauf erkennen.
Schwächen
  • Je detaillierter ein Strukturplan, desto höher ist die Komplexität des Netzplanes. Dies führt zu erhöhtem Aufwand bei der Erstellung und Pflege des Netzplanes, vor allem dann, wenn während der Projektabwicklung die unvermeidlichen Änderungen am Projektplan eingebaut werden müssen.
Quelle
  • Quelle: abgeändert nach Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 169 ff.

Integrierte Methodische Estimierung (IME)

Autor: Joachim Gielnik

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • IT-Projekttyp
  • IT-Wertschöpfungskette
  • Technologien
  • Hardfacts
  • Optional: Softfacts
  • Optional: Randbedingungen
  • Belastbare Ergebnisse zu Aufwand, Zeit, Kosten und Ressourcen einschließlich potentieller Risiken, Fehlern und Dokumentationsumfang
  • Verschiedene Analyse- und Benchmarking-Optionen
KCI-ID (ICB 4) 04.05.12.01.
Ziel
Genaue Schätzungen zu Aufwand, Zeit, Kosten, Ressourcen, potentiellen Risiken und Fehlern sowie dem Dokumentationsumfang. Dadurch wird eine solide und transparente Entscheidungsgrundlage für optimale Planungen und sichere Durchführung selbst komplexer IT-/Software-Projekte – auch in Multiprojektmanagement-Umgebungen geschaffen
Methodenart
Analysemethode, Prognosemethode, Entscheidungsmethode
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Information & Dokumentation & Kommunikation, Kosten & Finanzen, Organisation, Ressourcen, Risiko, Projektstruktur
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Alle Arten von IT-/Software-Projekten, ganz gleich, ob es sich dabei um Individual-, System- oder Standardsoftware handelt; egal, ob reine Neuentwicklung, Wiederverwendung und Modifikation (REUSE), Integration von Fremdprodukten (COTS), laufende Modernisierung oder Migration, einschließlich aller Kombinationen daraus (Bsp. ERP, Internet, Desktop Application, Embedded, Datenmigration, Konsolidierung, Testing uvm.),branchenübergreifend anwendbar
Benötigte Hilfsmittel
CX Tool Suite
Zeitaufwand
geringer Zeitaufwand
Stärken
  • Methodik ist in jeder Projektphase (auch bereits in der Feasibility-Phase) anwendbar; Änderungen von Anforderungen können jederzeit während des laufenden Projektes nachgezogen werden
  • IME stellt eine Integration, Kombination und Erweiterung von wissenschaftlich publizierten Methoden und Modellen dar
  • Berücksichtigung aller relevanten Faktoren (Projekttyp, Prozess, Technologien (wie Programmiersprache, IDEs, Frameworks), Hardfacts (über Sizing-Methoden wie Function Points, UML Use Case Points uvm.), Softfacts (über Estimierungs-Methoden wie COCOMOII, REVIC uvm.), Randbedingungen, Qualitäts- und Risikomodelle) für eine zuverlässige, transparente und nachvollziehbare Ermittlung von belastbaren Ergebnissen vor und während eines IT-/Software-Projekts
  • Standardisierung und systematische Anwendung der relevanten Faktoren
  • Möglichkeit der Simulation verschiedener Szenarien und der Durchführung von What-if-Analysen; dadurch: frühzeitiges Erkennen der Auswirkungen von Planungen und Entscheidungen
Schwächen
  • komplex, aber erlernbar
Quelle
  • Müller, Frank (09.2008) Zur Sache, Schätzchen. Aufwand, Zeit und Kosten mit Cost Xpert schätzen. In: iX Magazin für professionelle Informationstechnik. Heise Zeitschriften Verlag. S. 76ff.
  • Burkert-Espich, Patricia (09.2008): Erfolgsfaktor Schätzmethoden. Einsatz und Nutzen. In: it management Magazin, IT-Verlag, S. 26ff.
  • Burkert-Espich, Patricia (04.2008): What-if-Analysen. Innovative Methoden zur Ermittlung von „Ist-Daten“. In: it management Magazin. IT-Verlag, S. 38ff.
  • Meyer, Mey Marc (2005): Aufwands-/Kostenschätzung für Software-Entwicklungsprojekte. In: PM aktuell Heft 1/2005), S. 41ff.

FMEA

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Prozessanalyse
  • historische Datenbasis
  • Expertenteam
  • Formulare bzw. FMEA-Software
  • Fehlerursachen
  • Risikobewertung
  • Maßnahmen zur Risikominimierung
KCI-ID (ICB 4) 04.05.06.03.
Ziel
frühzeitig potentielle Fehlerquellen in einem System oder Produkt erkennen; diese Fehler vermeiden, Risiken minimieren und Entwicklungszeiten und -kosten verringern
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode, Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
die Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen; Beurteilung der Sicherheit von Bauteilen, Prozessen und Dienstleistungen
Benötigte Hilfsmittel
4 – 7 Experten (Team); Formulare und eventuell spezielle FMEA-Software; Erfahrungswerte aus der Vergangenheit
Zeitaufwand
abhängig von der Komplexität des Systems; Teilbereiche und einzelne Fragestellungen können zügig und schnell bearbeitet werden; umfangreiche Problemstellungen brauchen einige Tage im Expertenteam.
Stärken
  • Das Verfahren kann relativ gute, verwertbare Ergebnisse produzieren.
  • Die sehr gute Ergebnisdokumentation macht das Verfahren transparent, übersichtlich und stets nachvollziehbar.
Schwächen
  • Die Erfolge hängen vom Erfahrungsstand und der Kreativität bzw. der offenen Zusammenarbeit des Teams ab.
  • Mit steigender Zahl potentieller Fehlerquellen wird die Methode unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 76 ff.

Fehlerbaumanalyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse
  • spezielle Algorithmen für die Wahrscheinlichkeitsbestimmung
  • Fehlerbaum
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.03.
Ziel
die beste Strategie aus einer Zahl möglicher Strategien herausfinden, um ein vorgegebenes Ziel mit optimalem Erwartungswert / Wahrscheinlichkeit für das tatsächliche Eintreffen zu erreichen
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung
Geeignet für
Darstellung der Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles in einem Prozess bzw. Schritt; Vergleich alternativer Systeme
Benötigte Hilfsmittel
Produktstruktur, Systemelemente, Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse; spezielle Rechenprogramme für die Wahrscheinlichkeitsbestimmung sind vorteilhaft
Zeitaufwand
je nach Problemumfeld von gering (für Teilbereiche) bis sehr hoch (für komplette Systemumfänge)
Stärken
  • Die Ergebnisse können transparent und nachvollziehbar visualisiert und grafisch dokumentiert werden.
Schwächen
  • Diese Methode ist nicht geeignet, um Prozesse und Strukturen fest zu stellen; diese müssen bekannt sein.
  • Die Ausfallwahrscheinlichkeit eines kompletten Bauteiles muß in der Regel bekannt sein, die der einzelnen Ausfallarten meist nicht.
  • Steigende Baugröße wirkt sich negativ auf die Übersichtlichkeit des Ergebnisses aus.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 66 ff.

Stakeholderanalyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • aus der Umfeldanalyse Liste der beteiligten Stakeholder
  • Maßnahmen und strategische Vorgehensweisen zur „Führung“ der Stakeholder
KCI-ID (ICB 4) 04.03.04.01.
Ziel
potentiellen Beteiligte und Betroffene eines Projektes erkennen
Methodenart
Analysemethode, Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Organisation, Risiko
Projektphase
Initialisierung, Definition
Geeignet für
Risikoanalyse / Risikomanagement, zum Erkennen des relevanten Projektumfeldes
Benötigte Hilfsmittel
Projektleiter und Team; eventuell Spezialisten
Zeitaufwand
Je nach Umfang des Projektes und Qualität der Analyse können die Arbeiten recht aufwändig ausfallen.
Stärken
  • Mit dem Erkennen der potentiellen Stakeholder eines Projekts können Maßnahmen zur Führung der verschiedenen Stakeholder geplant und eingeleitet, positive Effekte auf Projektverlauf und Projektziele genutzt und negative Einflüsse auf das Projekt reduziert werden.
Schwächen
  • Es lassen sich nicht immer alle Stakeholder erkennen. Stakeholder fluktuieren.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 186 ff.

SWOT-Analyse

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Brainstorming-Ergebnisse
  • Ergebnisse von Ist-Analysen
  • Benchmarkdaten
  • Marktanalysen
  • SWOT-Analyse-Dokumente
  • Strategieportfolie
KCI-ID (ICB 4) 04.04.01.01.
Ziel
Strategiefindung und Strategiebeurteilung auf unterschiedlichen Ebenen (Gesamtorganisation, Teilorganisationen, Projekte, Personen)
Methodenart
Analysemethode, Kreativitätsmethode
Prozessgruppe
Organisation, Risiko und Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Abschluss
Geeignet für
Organisationen, Projekte, Personen, die Strategien entwickeln wollen
Benötigte Hilfsmittel
Team von Experten aus den jeweiligen Fachgebieten
Zeitaufwand
Workshops von 0,5 bis zu einem Tag; Folgeaktionen brauchen u. U. mehr Zeit
Stärken
  • einfach zu handhaben
  • intuitiv verständlich
  • auf unterschiedlichen Ebenen anwendbar
  • aktuelle und potentielle, interne und externe Betrachtungsweise
Schwächen
  • hohes Maß an Subjektivität
  • keine Gewichtung der Faktoren
  • keine Quantifizierung
  • wenig Systematik innerhalb der SWOT-Kategorien
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 140 ff.

Ursache-Wirkungs-Analyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Problemanalyse
  • Brainstorming
  • Brainwriting
  • Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)
KCI-ID (ICB 4) 04.04.07.02.
Ziel
Erkennen von logischen Zusammenhängen zwischen Ursachen und Wirkungen
Methodenart
Analyse-Methode
Prozessgruppe
Ziele, Risiko,Qualität,
Projektphase
Definition, Planung, Steuerung
Geeignet für
Darstellung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer Grafik
Benötigte Hilfsmittel
Moderator, Teamarbeit; beschriebenes und nach Haupt- und Nebenursachen gegliedertes Problemfeld
Zeitaufwand
je nach Komplexität eine bis zwei Stunden
Stärken
  • Die Ergebnisse und Zusammenhänge können einfach, übersichtlich und leicht verständlich visualisiert werden.
  • Die Ergebnisse sind unmittelbar präsentierbar und bilden die Basis für weiterführende Teamarbeiten.
Schwächen
  • Die Darstellung komplexer Problemstellungen ist in der Regel umfangreich und unübersichtlich. Zeitliche Abhängigkeiten können nicht erfasst werden.
  • Die Methode ist eher zur Visualisierung und weniger zur aktiven Analyse geeignet.
Quelle
Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 147 ff.

Earned Value Analyse

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Aufwandsplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die Ist-Zeiten
  • definierter Rückmeldeprozess für die Restwertschätzung
  • quantitative Aussagen über die aktuelleTermin- und Aufwandssituation des Projektes
  • Prognosen für das Projektende
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.03.
Ziel
simultane Messung aller drei Dimensionen des magischen Dreiecks; Voraussagen über den voraussichtlichen Termin und den voraussichtlichen Aufwand am Ende des Projekts
Methodenart
Steuerungsmethode, Prognosemethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Kosten & Finanzen, Risiko
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und große Projekte, nicht für Forschungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeiterfassungsformulare (Papier oder elektronisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software (bei größeren Projekten)
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Die Vorteile der Earned-Value-Analyse liegen in der Verknüpfung der Kennzahlen für die harten Ziele Aufwand, Zeit und Leistung.
  • Die Anwendung zwingt zu einer strukturierten Vorgehensweise.
Schwächen
  • Die Begrifflichkeiten sind abstrakt und schwer vermittelbar. Vor allem die deutsche Übersetzung der Begriffe ist nicht einheitlich.
  • Für Terminvoraussagen sind nur die Arbeitspakete auf dem Kritischen Pfad relevant. Dies berücksichtigt die Earned-Value-Analyse nicht.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 231 ff. Darin auch ein durchgerechnetes Beispiel.

Wirkungsmatrix

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Problemanalyse
  • Prozessanalyse
  • Zieldefinition
  • Wirkungsportfolio
KCI-ID (ICB 4) 04.05.11.02.06
Ziel
Entscheidungshilfen für die Beurteilung der Auswirkungen von Maßnahmen
Methodenart
Analysemethode, Planungsmethode
Prozessgruppe
Organisation, Risiko, Ziele
Projektphase
Definition, Planung
Geeignet für
Systemanalyse, Beurteilung der möglichen Wirkung von Maßnahmen, Erstellen eines Projektportfolios zur Systemoptimierung
Benötigte Hilfsmittel
Expertenteams, einfache Spreadsheets, bei komplexen Projekten empfiehlt sich der Einsatz von Software
Zeitaufwand
Ein- bis Zwei-Tages-Workshops; Zeit auch für Nachfolgeaktionen und Überprüfungen
Stärken
  • Die Methode kann einfach mit Papier und Bleistift durchgeführt werden und ist deshalb auch als Vesters Papiercomputer in der Literatur bekannt.
Schwächen
  • Die Akzeptanz dieser Vorgehensweise hängt davon ab, dass grundsätzliche Zusammenhänge, wie sie die Systemtheorie darstellt, geschult und akzeptiert werden.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 152 ff.