Lean Project Management

Autor: Rainer Erne

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Stakeholderanforderungen Stakeholderanalyse
  • Schnelle und anforderungskonforme Ergebnisse für den Kunden
Ziel
Konzentration aller Aktivitäten im Projektmanagement auf Wertschöpfung für den Kunden
Methodenart
Analysemethode,Entscheidungsmethode,Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Organisation, Ressourcen, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Tabellenkalkulationstool (Microsoft Excel, Open Office Calc, Gnumeric, Abykus, Numbers, o.ä.)
Zeitaufwand
Projektdauer. Jedoch werden in weitaus kürzeren Zyklen Ergebnisse geliefert, die Wert für den Kunden bedeuten.
Stärken
  • Konzentration auf den Kunden und dessen Anforderungen,
  • Konzentration auf Ergebnisse statt auf Aufgaben
  • Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt
  • Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten
Schwächen
  • Durchsetzungsprobleme in einer Matrixorganisation
  • Hohe Anforderungen an die Konsequenz und Durchsetzungskraft des Projektleiters
  • Hohe Anforderungen an das Projektteam
Quellen
  • Gesellschaft für Projektmanagement & PA Consulting (2004) Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen, Nürnberg / Frankfurt, Arbeitspapier.
  • Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Komplett überarb.Neuaufl. Frankfurt, Campus.
  • Monsell, S. (2003) Task Switching. Trends in cognitive sciences 7 (3); pp.134-140
  • Ōno, T. (1988) Toyota Production System: beyond large-scale production. Cambridge, Productivity Press.
  • Rubinstein, J.S., Meyer, D.E. & Evans, J.E. (2001) Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching. Journal of Experimental Psychology, Human Perception and Performance 27 (4); pp.763-797
  • Spira, J.B. & Feintuch, J.B. (2005) The cost of not paying attention: how interruption impact knowledge worker productivity. New York Basex
  • Taylor, F.W. (1967) The principles of Scientific Management. New York, Norton.
  • The Standish Group International ed. (2008) The CHAOS Chronicles: Quarterly Research Reports, West Yarmouth, The Standish Group
  • Womack, J., Jones, D. & Roos, D. (1990) The machine that changed the world: the story of Lean Production.New York, Harper Collins.

Mitarbeiterplanung

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Projektstrukturplan
  • Kostensätze
  • Phasenplan
  • Ressourcenplan
  • Kostenplan
KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.04.
Ziel
Mitarbeiter mit der passenden Qualifikation zur passenden Zeit mit der erforderlichen Verfügbarkeit einzuplanen
Methodenart
Planungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen
Projektphase
Definition, Organisation, Planung
Geeignet für
alle Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets (für kleinere Projekte), Projektplanungstool (für mittlere und größere Projekte)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße
Stärken
  • notwendige Voraussetzung, um Termine im Projekt bestimmen zu können
  • Kontrolle bzw. Modifikation der Aufwandsplanung
  • Ausgangspunkt für eine Projektplanoptimierung, mit Hilfe der Zuordnung von Ressourcen
Schwächen
  • keine
Quelle
  • Quelle: abgeändert nach Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 169 ff.

Online Analytical Processing

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • Finanzplan
  • Controllingkonzept
  • Bestimmung der Informationsquellen
  • IT-Infrastruktur
  • Online-Kennzahlensystem
KCI-ID (ICB 4) 04.05.06.02.
Ziel
Ermöglichung eines Online-Zugriffes auf Kennzahlen, deren Analyse in unterschiedlichen Dimensionen und unterschiedlichem Detaillierungsgrad
Methodenart
Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen
Projektphase
Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Datenbanken, Softwareprogramme, Spezialisten, die multidimensionale Datenbanken erstellen können
Zeitaufwand
zur erstmaligen Einrichtung sehr hoch; im laufenden Betrieb werden Aufwände reduziert, da viele Standardberichte eingespart werden können und Daten schneller zur Verfügung stehen
Stärken
  • Online-Zugriff
  • flexible Kombination unterschiedlicher Kennzahlen
  • Analyse der Kennzahlen in unterschiedlichen Dimensionen
  • flexible „Navigation“ durch die Datenbestände
Schwächen
  • zur Einrichtung ein einmaliger sehr hoher Aufwand, insbesondere in der Schaffung einer konsistenten Datenbasis
  • Einsatz von Software ist unabdingbar
  • Schulung von Mitarbeitern in einer neuen Denkweise
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 251 ff.

Integrierte Methodische Estimierung (IME)

Autor: Joachim Gielnik

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • IT-Projekttyp
  • IT-Wertschöpfungskette
  • Technologien
  • Hardfacts
  • Optional: Softfacts
  • Optional: Randbedingungen
  • Belastbare Ergebnisse zu Aufwand, Zeit, Kosten und Ressourcen einschließlich potentieller Risiken, Fehlern und Dokumentationsumfang
  • Verschiedene Analyse- und Benchmarking-Optionen
KCI-ID (ICB 4) 04.05.12.01.
Ziel
Genaue Schätzungen zu Aufwand, Zeit, Kosten, Ressourcen, potentiellen Risiken und Fehlern sowie dem Dokumentationsumfang. Dadurch wird eine solide und transparente Entscheidungsgrundlage für optimale Planungen und sichere Durchführung selbst komplexer IT-/Software-Projekte – auch in Multiprojektmanagement-Umgebungen geschaffen
Methodenart
Analysemethode, Prognosemethode, Entscheidungsmethode
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Information & Dokumentation & Kommunikation, Kosten & Finanzen, Organisation, Ressourcen, Risiko, Projektstruktur
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Alle Arten von IT-/Software-Projekten, ganz gleich, ob es sich dabei um Individual-, System- oder Standardsoftware handelt; egal, ob reine Neuentwicklung, Wiederverwendung und Modifikation (REUSE), Integration von Fremdprodukten (COTS), laufende Modernisierung oder Migration, einschließlich aller Kombinationen daraus (Bsp. ERP, Internet, Desktop Application, Embedded, Datenmigration, Konsolidierung, Testing uvm.),branchenübergreifend anwendbar
Benötigte Hilfsmittel
CX Tool Suite
Zeitaufwand
geringer Zeitaufwand
Stärken
  • Methodik ist in jeder Projektphase (auch bereits in der Feasibility-Phase) anwendbar; Änderungen von Anforderungen können jederzeit während des laufenden Projektes nachgezogen werden
  • IME stellt eine Integration, Kombination und Erweiterung von wissenschaftlich publizierten Methoden und Modellen dar
  • Berücksichtigung aller relevanten Faktoren (Projekttyp, Prozess, Technologien (wie Programmiersprache, IDEs, Frameworks), Hardfacts (über Sizing-Methoden wie Function Points, UML Use Case Points uvm.), Softfacts (über Estimierungs-Methoden wie COCOMOII, REVIC uvm.), Randbedingungen, Qualitäts- und Risikomodelle) für eine zuverlässige, transparente und nachvollziehbare Ermittlung von belastbaren Ergebnissen vor und während eines IT-/Software-Projekts
  • Standardisierung und systematische Anwendung der relevanten Faktoren
  • Möglichkeit der Simulation verschiedener Szenarien und der Durchführung von What-if-Analysen; dadurch: frühzeitiges Erkennen der Auswirkungen von Planungen und Entscheidungen
Schwächen
  • komplex, aber erlernbar
Quelle
  • Müller, Frank (09.2008) Zur Sache, Schätzchen. Aufwand, Zeit und Kosten mit Cost Xpert schätzen. In: iX Magazin für professionelle Informationstechnik. Heise Zeitschriften Verlag. S. 76ff.
  • Burkert-Espich, Patricia (09.2008): Erfolgsfaktor Schätzmethoden. Einsatz und Nutzen. In: it management Magazin, IT-Verlag, S. 26ff.
  • Burkert-Espich, Patricia (04.2008): What-if-Analysen. Innovative Methoden zur Ermittlung von „Ist-Daten“. In: it management Magazin. IT-Verlag, S. 38ff.
  • Meyer, Mey Marc (2005): Aufwands-/Kostenschätzung für Software-Entwicklungsprojekte. In: PM aktuell Heft 1/2005), S. 41ff.

Delphi

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • zu bearbeitende Problemstellung
  • Werte für die zu ermittelnden Zielgrößen
KCI-ID (ICB 4) 04.05.07.01.
Ziel
Abstimmung von Expertenmeinungen über die Wahrscheinlichkeit vorausschaubarer zukünftiger Ereignisse bzw. Entwicklungen
Methodenart
Analysemethode, Kommunikationsmethode, Planungsmethode,Prognosemethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen, Risiko, Verträge & Nachforderungen,Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung
Geeignet für
Zielbildung, Kosten- und Aufwandsschätzungen, Systematische mehrstufige schriftliche Meinungsbildung mit Expertenteams, Technologische Prognosen zukünftiger Möglichkeiten, Forschungs-/Entwicklungsplanung
Benötigte Hilfsmittel
exakt definiertes Problemfeld; Experten mit entsprechendem Erfahrungshintergrund
Zeitaufwand
hoher Zeit- und Kostenaufwand wenn das Verfahren über mehrere Stufen bzw. Runden läuft; zusätzlicher Aufwand für kontrollierte Rückkopplung und Bekanntgabe der Ergebnisse aus den jeweiligen Vorrunden
Stärken
  • Die Zahl der beteiligten Experten steigert die Ergebnisqualität. Ebenso die Anonymität der Experten.
  • Mehrstufige Befragung mit statistischer Auswertung der Antworten und kontrollierter Rückkopplung der Expertenaussagen an die Befragten führt zu hohem Lerneffekt und Know-how-Bildung und dadurch auch leichtere Annäherung an gemeinsamen Konsens zur Meinungsbildung.
Schwächen
  • Die Mittelwertbildung täuscht hohe Aussagegenauigkeit vor.
  • Die Ergebnisqualität hängt von der Zusammensetzung des Expertenkreises ab. Zu starke Einzelpersönlichkeiten können Meinungsfokussierung beeinflussen.
  • Fehlende Reflektion und Hinterfragen der Ergebnisse können sich nachteilig auswirken.
  • Das Interesse der Befragten nimmt nach einigen Befragungsrunden ab.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 54 ff.

Critical Chain

Autor: Guido Bacharach

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Auswahl der für die Critical Chain Projektmethodik in Frage kommenden Projekte
  • optimaler Ressourceinsatz
  • verkürzte Durchlaufzeiten
Ziel
Optimaler Ressourceneinsatz zur Erreichung eines optimierten Projekterfolgs für das Projektportfolio eines Unternehmens durch Vermeidung von schädlichem Multitasking und korrekter Umgang mit Schätzungen, deren Streuungen und damit verbundenen Sicherheiten
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode, Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Information & Dokumentation & Kommunikation, Organisation, Ressourcen
Projektphase
Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Operative Einzelprojekte, operatives und strategisches Multiprojektmanagement, speziell im Umfeld einer Projektmatrixorganisation
Benötigte Hilfsmittel
Zeitaufwand
als Alternative zur klassischen Projektplanung und –steuerung im Vollausbau eher zeitsparend
Stärken
  • Der Vorteil dieser Methode gegenüber der klassischen Projektplanung und –steuerung ist, dass
    • Es sich hier um einen Ansatz handelt, der ganzheitlich das Projektportfolio eines ganzen Unternehmens betrachtet. Die klassische Methode betrachtet Projekt- und auch Multiprojektmananagement aus Sicht der einzelnen Projekte.
    • Damit wird Ressourcenknappheit nicht mehr als Ausnahme, sondern als Regelfall gesehen, der nicht durch den einzelnen Projektmanager als „Einzelkämpfer“, sondern durch strategische Ressourcenplanung durch das Unternehmen als Ganzes gelöst werden muss.
  • Zudem vermeidet CCPM offensiv erwiesen falsche Management-Glaubenssätze wie
    • Die angebliche Fähigkeit des menschlichen Gehirns, Multitasking zu betreiben und
    • Dass je früher eine Aufgabe/Projekt begonnen wird, unabhängig von der aktuellen Ressourcensituation diese Aufgabe/Projekt auch umso früher abgeschlossen werden kann.
Schwächen
  • Das CCPM ist im Normalfall als Methode nicht isoliert einsetzbar, sondern muss mit einer Änderung der Management- bzw. Unternehmenskultur einhergehen.
Quelle
  • Eliyahu Goldratt: Critical Chain. North River Press, Great Barrington 1997, ISBN 0-88427-153-6
  • Uwe Techt, Holger Lörz: Critical Chain – Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement, Haufe-Verlag, ISBN 3-448-07520-5
  • Lawrence P. Leach: „Critical Chain Project Management“ Artech House Publishers, ISBN 1-58053-074-5
  • Thorsten Schmitz: „Die Anwendung von Critical-Chain-Projektmanagement“, ISBN 978-3-8366-1600-3

Balanced Scorecard

Autor: Günter Drews
Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Unternehmensvision
  • Unternehmenstrategie
  • Projektportfolio Strategie
  • mehrdimensionales Kennzahlenschema
  • Maßnahmenkatalog zur Zielerreichung
KCI-ID (ICB 4) 04.03.01.01.
Ziel
Erweiterung des Kennzahlenspektrums über rein finanzielle Kennzahlen hinaus; Verknüpfung des strategischen und des operativen Bereichs
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen, Organisation, Ziele
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung.
Geeignet für
mittlere und große Projekte, alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets, Softwareprogramme, insbesondere Business Intelligence Systeme
Zeitaufwand
Für die erstmalige Einführung in einem Unternehmen ist er sehr hoch und kann in mittleren und größeren Projekten bis zu einem Jahr dauern. Nach der Implementierung der BSC spart man in den Projekten durch das bereits vorhandene Kennzahlenschema Zeit.
Stärken
  • Die Balanced Scorecard passt sehr gut in eine Unternehmenskultur der zielorientierten Führung (Management by Objectives). Sie lässt sich in ein konsistentes Konzept einbetten, das von der Mitarbeiterführung über den Technologieeinsatz bis zur Projektmethodik reicht.
  • Erweiterung des Kennzahlenspektrums über rein finanzielle Kennzahlen hinaus
  • Messbarkeit von „weichen Faktoren“
  • Die isolierte Anwendung in einzelnen Projekten ist möglich.
Schwächen
  • sehr hoher erstmaliger Aufwand
  • Schwächen bei der Betrachtung der Zielabhängigkeiten. Diese beruhen auf einem einfachen Ursache Wirkungsprinzip.
Quellen
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 225 ff.